31招颠覆市场营销

市场营销并不仅仅限于卖东西,营销的目的是引发一个变革。为了让更多的人听到、接受,甚至传播我们的想法、工具、做事方式等。不幸的是在剩余经济时代,以广告投放为主的硬广告不管用了,我们需要了解并掌握新时代的营销新规则。 个性化的,与经历、体验相关的广告永远比那些充斥在邮箱和报销里面的、海量的、无厘头、的垃圾广告有效得多。 比如亚马逊网站总是会根据过去的购买去推荐产品。网站不需要首页,因为它应该是一个个性化的入口。其实技术实现很简单,只要在cookie里面记住,然后给出推荐就可以了。 作出承诺并信守诺言是最好的打造品牌的做法。 那些优质客户比普通客户有价值得多。 客户细分极其重要,把所有注意力集中于那些能给我们产品带来价值的客户,去持续的、满足他们的要求。 顾客份额比市场份额更简单,更有效,并且是最终判断成功的方法 市场份额太泛,真正占领那些优质用户的心,占领他们钱包里面的份额。 广告只是一个工具而已,营销远远不是打广告 每一次与客户的交互都会对客户产生影响,应该充分利用每一个触点,打动客户的内心。而不是只是给客户邮箱里塞广告。 营销先行,甚至在产品开发之前 社交媒体营销与传统方式最大的不同是。现代营销不是一投钱就见效,就像打开水龙头就会出水那样。过去电视台、杂志、报纸的数量非常少,而人们有大把的时间。随着互联网的出现,每个人都可以发布自己的频道、杂志。在众多的噪音中,如何让目标客户听到是一个巨大的挑战,需要一批铁杆粉丝帮我们摇旗呐喊,而粉丝是买不来的,也不是渠道互换来的,需要时间和全身心的投入。 低价格可以提高商品销量,这并不是营销,低价是一种效率的体现 降价促销、奖券是十分常见的营销手段,但是低价格不应该是现代营销的主要关注点 不管你是否喜欢,市场里总有人们议论你的产品,好的营销方式会鼓励那些有利于产品的客户间交流 相对于传单,页面广告那样的硬广告,人们在剩余时代更倾向于相信身边的伙伴。朋友推荐通常具有更高的转化率,制造话题,让朋友圈开始讨论你的产品,从而引发更多潜在客户的好奇,探寻,从而促进更多的销售。 一个例子就是,意启的一片文章“不要脸的美德”引发朋友圈刷屏(关注意启账号: innolauncher,搜索“不要脸”) 引人瞩目的产品会诱发人们去评论 很难说大黄鸭、芙蓉姐姐、悉尼歌剧院、埃菲尔铁塔很美,因为每个人的审美观点不尽相同,但是他们都与众不同,是紫牛(关注意启账号: innolauncher,搜索“不要脸”)。在信息大爆炸的时代,核心在于争夺人群的注意力,夺去了更多了注意力份额就有机会引发更多的销售,需要制造引人瞩目的产品或者服务。 到Scrum联盟网站上,甚至在中国市场上,有很多讲师提供“认证Scrum产品负责人”课程,客户很难做出选择,但是在众多“认证Scrum产品负责人”公开课中,突然发现有一个课程叫“紫色的认证Scrum产品负责人课程”,这就十分引人注目。这也是四月份在新加坡的课程在三个星期前就已经结束报名,而我从来没有在新加坡开办过,也没有群发过邮件。 营销贯穿于一切活动中,从跟客户打电话,一个账单,回绝应聘者的拒信,甚至退货条款中 哪怕是一封面试拒信,也应该是个性化的,让人感受到关怀。为何不把那些模板化的套话改成 “在面试中,您表现得XXXX能力很令我们欣赏,但是XXXX能力还是有欠缺,所以我们不能给您这个岗位。如果您想进一步提高这方面的能力,您可与去XXXX.com网站,也可以去读《XXXX》。同时YYYY公司急需具有您这样能力的,您可以去试试看。如果您觉得哪位朋友符合我们的招聘要求,也请您帮我推荐一下。谢谢,祝一切顺利!” 绝大多数时候,你蒙不了大家,一旦人们发现你在欺骗,大家就会开始分享他们的体验 好事不出门,坏事传千里。负面的消息往往传播比正向的要快速、有效得多。永远不要觉得自己比客户聪明。  如果你的公司里有一个营销预算,这说明你把营销看成是一种成本。好的营销人员会把营销作为一种投资 Zappo不仅仅是一个鞋店,它提供的是一种体验,所以Zappo店员会不厌其烦的满足客户的一切要求,哪怕客户最终的决定是不买。但是如果客户下次再买的话,一定还会来Zappo。 在剩余经济时代,人们不再是因为需要而购买,他们因为喜欢而购买 剩余经济的特征是,人们的基本需求都会得到满足,而且产生的问题是选择太多。大家都清楚慈善捐款是件好事情,但是太多的不同的慈善捐款,会让人们无从下手,而采取默认的选择 – 不捐款。但是如果把慈善捐款变得十分有趣,把它变成冰桶挑战,反而会引发热潮。就像创新思维(Design Thinking)里面提到的,更多的是功能性、技术实现和爽爽感觉的一个结合与平衡。  如果你不愿意承担责任的话,你的未来客户也不会在乎你 2013年11月的大众点评“麦当劳团购事件”,尽管大众点评也是被害者,大众点评在退款之余也许可以不必对消费者做出额外的补偿,但此次对消费者负责到底的表态,则很好地体现了公司诚信正直的企业文化,这反而是最好的营销。 人们期望的是在购买喜欢的东西时收到一个额外的小小心理奖励  小小的惊喜会让客户心动,永远记住你。就像来参加我的公开课的绝大多数学生都开始画简笔画,画星型小人。 B2B营销其实应该针对于那些大公司里面决定付款的客户 像对私业务一样的看待对公业务,与大公司里面的决策者建立人与人之间的联结。 那些致力于骚扰客户的传统营销方式渐渐失去了效果,传播想法的新方式(朋友圈、微博、博客、RSS、客户粉丝俱乐部)开始崭露头角 当然新营销并不是指使用了新媒体。在微博和朋友圈中,还是充斥的老套的营销方式。而过度的、过于直接的营销,让越来越多的人感到厌倦,越来越多的人开始远离微博。 无论收入多少,无论身处何处,人们更喜欢个性化,符合自身需求的营销 个性化营销更容易从内心打动人,从而更加激发人们的渴望 好的营销人员讲故事 Airbnb聪明的地方是把自己变成客户旅行的一部分,当有人出国旅行回来后,他一定会跟朋友们分享使用Airbnb找到一个很有趣的房东,体验了当地人的生活的经历。 人们很懒,很自私,很无知,而且没有耐心,从这些开始,你会发现很大的惊喜…

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“不要脸”的美德

斯坦福大学教授,同时也是《Mindset》一书的作者Carol Dweck分享过这样一个故事。在芝加哥的一所高中,学生们被分成了两个组 - 努力组和聪明组,然后对两组学生做了如下的比较试验。 实验1: 学生可以选择考试的下一个题目,这个题目可以是 一道难度更大的题目,当然这意味着有可能做错,同时这又是一个学习的机会 一道简单的题目 绝大多数努力组学生选择了1(更难的题目);而绝大多数聪明组学生选择了2。如果把一道极难的题目同时交给两组学生,努力组学生会十分努力,享受这个挑战;而聪明组学生很快就泄气了。 实验2: 学生可以自由选择小组,他可以选择 和那些表现好的同学一组 和表现不好的同学一组 绝大多数努力组学生选择了1(和高手同组,这意味着自己像一个学徒,有更多的学习和提高机会);而绝大多数聪明组选择2。 实验3: 在完成一道难题之后,互相给出建议,当然也包括自己的分数。 努力组学生总是给出很多的建议,而聪明组学生的建议很少,甚至有40%的“聪明”学生对于自己的分数撒了谎。 这系列实验揭示了对于失败以及努力的态度。看似聪明的同学,害怕失败,在乎结果,所以作出了并不聪明的选择,他们显然不够不要脸 怕丢脸 - 来自于爬行动物脑(Reptillian Brain)的阻力 绝大多数人都有过这样的经历,哪怕平时准备的再好,一到考试的时候或者比赛的时候发挥不出来,其实原因很简单 – 因为有可能失败。太怕丢脸。怕丢脸有生理角度的原因。 在脊髓的末端的大脑部分称之为爬行动物脑(Reptillian Brain),这部分脑是人作为动物与生具来的,在人体中主要负责保护自己,保障生存以及应对来自于外部的威胁。人之所以不同于一般的动物,是因为几百万年中,人脑进化出了新皮层(Neocortex Brain),而且新皮层具有超多的褶皱,因此人们才会学习、分析等等高级能力。 就像人们在生命的紧急关头会做出不经过思考的快速响应一样,每当发现异常情况,或者产生情绪(生气、恐惧、紧张、报仇)时,爬行动物脑会立刻掌管身体的控制,让擅长思考和学习的新皮层退居二线。 在人类社会中中,爬行动物脑会关心别人如何看待自己,因为在部落所处的阶层对于如何在部落中生存十分关键,爬行动物脑是所有这些阻力(恐惧后的反应)的源泉。这其实就是为什么有人会说“公众演讲的恐怖程度仅次于自杀”,很多人不愿意/不敢当众发表自己的意见,产品团队总是想做出一个完美的产品,有一个完美的上市。越怕失败反而越容易导致失败,人们太过于要脸。   不要脸 - 让客户满意的秘诀 如果我们提供完美的产品功能,一下子满足客户的所有要求,客户一定很满意。设想一下另外一种情形,产品上线后客户发现一个问题,向产品开发团队反映问题后,马上获得相应,马上修复,赞;客户又突然有了一个想法,马上又得到响应,太赞了,客户马上就会有主人的感觉,满足感急剧上升。正如Elon Musk经常提到的,他会“极度重视负面的反馈”(Pay extreme attention to negative feedback)。 无独有偶,360也提倡“三个凡是”: 凡是用户提的问题,找到问题的原因,从用户的角度想解决方案; 凡是负面的信息,即使是对手的枪稿,也要找到可以改进产品的启发点; 凡是竞争对手的产品,都必然有学习借鉴的优点。…

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成年人法则

- 那些成年人出没的公司 什么样的人才能被称为是成年人?我们先来看看那些不同寻常的公司。 正如绝大多数公司一样,Valve也有《Valve新员工手册》,不过它略有不同。它的扉页上写着: “欢迎开启一场无畏的探险,在历程中而根本不会有人会告诉该做什么,这一切都要靠你自己。” “A fearless adventure in knowing what to do when no one’s there telling you what to do.” 每个Valve的新员工在入职第一天都会收到一本,宣告他们的成年人的身份。在Valve,没有“保姆”照顾他们,也没有老板监视他们。 从哈佛大学退学,并在微软工作十多年后,Gebe Newell一直在思考一个有意思的问题。当今世界的主导经济是市场经济,在市场经济中,供求关系会影响价格,从而引导整个全球的资源流向那些利润更好的领域。这中间并不需要一个中央决策层来拍板。可是有趣的是,当今世界的绝大多数公司的体制却像当年的前苏联计划体制,通过长时间的预算来指导资源投入,这种模式已经不适应高速变化而且错综复杂的市场条件。 那是否可以创造一个公司,在这个公司里,没有决策层,没有经理,公司的资源和人力会自然的“流向”最有趣、最有价值的产品?于是1996年Gebe和Mike Harrington一起创建了Valve。 如果搜索Valve的图片,你会发现很多时候是一个工程师正在推桌子,桌子上放的是他的全部家当。 在Valve,轮子就是一个类似于市场经济中价格的信号。任何时候,任何员工感觉到从产品团队中不能学到新东西,并且对于产品团队也没有贡献,他都有两个选择: 到处去打听,找到一个更有趣的项目团队,然后加入; 启动一个自己有兴趣的项目,然后把其他人吸引过来。 每个人都可以选择别人,也在被别人选择。自由选择的权利背后,是你是否能够作一个成年人,为自己负责,为别人提供价值。 现在,越来越多的公司引入了敏捷开发,敏捷开发的一个重要基础是自管理团队,但是团队实现哪些功能,还是由公司决定的。而Valve更进一步,把决定权放到了它的每一个员工身上,它相信每个员工都能够负责任地找到他最能提供价值的岗位,从而帮助整个组织利益最大化——因为在Vlave里面,只有成年人。 在哈佛大学的团队专家Richard Hackman眼中,这种团队称之为”自主团队“(Self-Governing Team)。 类似的例子越来越多,从上个世纪90年代以来越来越多的公司开始引入了“无限制休假”制度(Unlimited Vacation Policy),比如Netflix, Los Gatos。在拥有5000员工的巴西公司Semco,每个员工甚至可以给自己定工资,可以选择自己的经理。 是的,这听起来很疯狂,但是当把责任真正放到员工肩上后,奇迹发生了,Semco成为全球最酷的公司(微信关注”意启Innolauncher”,然后回复”Semco”,就可以了解这个神奇公司的玩法),二十年内经历了巴西的两次经济衰退还在持续增长,而且他们永远不上市。同样,20年后的Valve已经是一个年收入200亿美金的,人均收入和利润比谷歌和苹果还要高的公司。 – 标准化:把人变成一种资源 当今时代,人类已经把标准化做到极致。所有的东西都可以标准化:标准化的工具,标准化的流程,标准化的部门架构,甚至标准化的人,以至于绝大多数公司都有一个著名的部门称为:人力资源。当人也成为生产活动中的一种资源后,油画这种在传统意义上被认为是艺术的东西,也都开始被大规模地生产了(就在深圳旁边的大芬村)。…

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紫牛 - 互联网时代的营销手段

1912年Otto Frederick发明了切片面包机,这可是个伟大的发明,可是在这台机器发明的头十年,没有人买他的面包机,这是一个彻头彻尾的失败。因为没有人听说过这种面包机。 直到二十年后,Wonders的出现,开展大规模的市场营销活动,让很多人知道了这个发明,切片面包机才真正流行起来。绝大多数人通常擅长生产和组装,而真正关键、而且更难的地方其实是如果让你的客户注意到。 于是出现了市场营销,制造精美的广告,把广告投放到各种媒体,不断广告轰炸来占领市场,也就是传统的工厂方式。 可是最近二十年,这种传统的营销手段已经失效,哪怕把再多的钱、制作再好的广告投到所有主流电视、报纸、杂志,销售量也不见显著提高。原因很简单,我们生活在信息膨胀的时代,2013年一天产生的信息相当于2000年一年产生的信息。大家都在刷朋友圈、啥微博,还有电子邮件,超过100个电视台,而三十年前,我们只有那几份报纸、几个电视台,我们有太多的剩余时间,太少的选择。近二十年我们整个社会已经从几千年的稀缺经济(Scarce Economy)转变到了剩余经济(Surplus Economy)。而处于剩余经济的人们总是有太多的选择,太少的时间,而人们的默认选择是 - 不选择。 在信息膨胀的时代,如何让真正的客户注意到产品或者服务十分关键。如果牛总是黑白的,十分无聊,如果一头牛是紫色的,我们会注意一会儿,”Wow”。关键并不是东西是否好看,而是是否引人注目(Remarkable)。因此我们有了大黄鸭、悉尼歌剧院、芙蓉姐姐,甚至我的课程也是紫色的。 传统的市场营销方式针对的是大众客户,也就是早期大众(Early Majority)和晚期大众(Late Majority),但是这些人十分擅长忽略你,因为他们其他的事情需要花心思。所以我们真正应该关心的是那些早期接受者(Early Adopter),其实也就是铁杆粉丝,因为他们会关心,会给我们提出很多有意思的改进想法,并且会热心的帮我们推销。 如果要想赢得市场,赢得更多的客户,需要: 制造一个引人注目的产品 找到铁杆粉丝,关心他们,然后让他们去帮忙推销。 我会把更多的内容发布到“意启部落”网站以及微信账号。 关注意启: 1)扫码关注: 2)也可点击[通讯录]–> [添加朋友]–> 搜索我们的ID: innolauncher 加关注 【声明】意启部落所有文章均为部落成员原创或翻译,如需转载,请联系我们并注明文章作者为:意启部落。    

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头脑风暴之奔驰法(SCAMPER)

很多产品创新团队已经掌握了头脑风暴,利用团队成员集体头脑风暴来对问题和方案进行发散收敛,建立共识以及最终方案。如何将头脑风暴向前推进一步?一种方式是采用奔驰法(SCAMPER)。与普通的头脑风暴相比,奔驰法为头脑风暴提供了更加结构化的指导。SCAMPER其实是七个单词的缩写,分别是: S = Substitute(替代) = 是否有取代原有功能或材质的新功能或新材质?能可以和原有功能整合?如何整合与使用? A = Adapt(调适) = 原有材质、功能或外观,是否有微调的空间? M = Magnify = 原有材质、功能或外观,是否有微调或更夸大的空间? P = Put to other uses(其他用途) = 除了现有功能之外,能否有其他用途? E = Eliminate(消除) = 哪些功能可删除?哪些材质可减少? R = Reverse(翻转)或者Re-arrange(重排) = 顺序能否重组? C = Combine(合并) = 哪些功   如何使用SCAMPER可以参见下面视频。 ​ 对于引导SCAMPER头脑风暴来说,每个环节的问题很重要,下面是一个具体每个环节可以使用问题的列表。 更多内容参见意启部落之引导者工具箱

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用户体验建模 – 反例

四月份以携程推出的接送机服务为例子分享了用户体验建模。最初体验相当不错,但是两个多月下来,决定放弃,原因同样是用户体验。从用户角度,整个接送机分为四个阶段,分别是下单 -> 当天服务 -> 售后服务&支持 -> 异常情况。   正如四月份文章“用户体验建模”,提到的,从整个乘坐航班、接送机到酒店场景来说,该体验相当不错。但是从接送机服务的细节体验来看,问题相当多,主要集中在后两个阶段:售后服务与支持和异常情况处理。 售后服务阶段主要处理的是发票寄送和投诉。问题相当不少。发票并不是与机票同时寄送,哪怕是从订单确认页面,选择了快递方式,租车发票也是另外通过平信寄出,而且多数情况忘记寄送发票。更大的问题是,投诉无门,因为租车业务小组没有单独的售后支持电话,很多时候需要机票小组转接。 飞机航班取消时,相应的租车服务理应同时取消,但是携程并不会及时把租车款项退还,而是默认用户已经享受过租车服务。 从整个用户体验的维度,找到用户的痛点其实并不难。  

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ODDE的Product Backlog

产品待办事项列表(product backlog)是敏捷软件开发中用得较多的一项实践了。而在跟团队一起工作的过程中,我们发现虽然大家都在用Product Backlog,但是却没有完全发挥Product Backlog的最终作用。意启部落整理了一系列产品待办事项列表中的臭味,并给出了相应的建议。 好的产品待办事项列表(Product Backlog)应该具备下面的特性: 1. 排好序的(Ordered) 早期的Scrum手册中使用的词是优先级。对于不同的backlog是有优先级的(Prioritized)。随着经验的积累,人们发现,优先级并不能完全描述待办事项孰轻孰重。你或许还记得,上次团队问你,A和B,哪个要先做?脑子里浮现出客户A和客户B期待的表情,你回答:“同时进行吧“。同时进行意味着,你要同时聚焦在两件事情,甚至是多件事情上面。Scrum手册第二版出现后,把优先级换成顺序。A和B需要Pk出来一个唯一的顺序,这样,虽然根据团队的实际吞吐率,可以同时进行A和B,唯一的顺序让孰轻孰重变得更加明确。这样也有助于作为PO的你对需要解决的问题进行更深入的探索。 我们发现,在真实的开发团队中,很多用户故事具有相同优先级或者根本没有优先级的产品待办事项列表,这是 臭味一:无序(亦或是那个都重要) 2. 动态的(Dynamic) 产品设计本身也是一个对问题和解决方案探索的过程。在用户需要,技术可行,经济回报方面不断寻找平衡点。这个探索过程是动态的,是随着知识增加不断调整的。 而有的Product Owner会习惯性的全面考虑,希望把产品设计成一个大而完善的解决方案,于是他的Backlog有了臭味二:冗长 3. 细节适中(Detailed Appropriate) 如前面所说,好产品是一个探索的过程,正如夜间开车,既有目的地,也需要开车途中时时留意车前的状况,同时还需要经常注意远处路况;看不清近处或者只看远处都有潜在的安全隐患。 我们观察到产品设计中有类似的状况:即使是高优先级的用户故事都只是粗粒度的描述,也就是臭味三:近视眼。也有老板会敦促PO把产品待办事项列表(Product Backlog)整理到电子工具,方便出报表;或者PO在Backlog中关注于过多不重要的细节;于是导致了臭味四:远视眼 4. 有相应的估算(Estimated) 如何对项目的风险进行评估?团队在经历若干次迭代后其速率(Velocity)能保持在相对稳定的状态;速率同时也给PO对后续的迭代计划提供参考,同时是对风险进行评估的很好的参考数据。当团队里没有人关注风险,没有人关注速率时,就产生了臭味五:无估算(亦或是免费)。 产品待办事项列表的实践并不仅仅只是准备一个TODO-list这么简单,它应该是一个符合上述四条(简称ODDE)原则的。这些原则就像一面镜子,让你发现待办事项列表中的问题,然后去除臭。正如臭味的处方中提到的,它应该是由一系列的敏捷实践支撑的,这些实践是对敏捷价值观的实践。

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箱子(Boxing)的魔力

为了这个想法,公司投入了一百多号人,半年的时间,可是在市场上来一个水花都没有。 来自许多国家的科学家分析人类DNA,很多年过去了,还是没有令人惊喜的发现。 创新与科技领域大家总是有一个幻觉,投入的金钱或者精力越多,越有可能获得成功。可是除了登月计划及曼哈顿计划(研制原子弹)等少数几个项目,极少有科学发现或者创新是来自于大量的投入。不幸的是这少数的几个项目,给大家这样的错误印象,促使更多的政府、企业、科研院所去投入更多。 创新或者科技突破其实更多来自于偶然的、不经意地观察与刻意的思考,这样的例子不胜枚举: 牛顿发现苹果往下落 微波炉是雷神公司的低级别工程师佩尔西。梅斯宾塞,他发现微波能够让巧克力了融化 青霉素的发明 莱特兄弟发明飞机 达尔文的《进化论》也给我们类似的启示。 It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change. In the struggle for survival, the fittest win out at…

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Teach It

Introduction Instead of just teaching people, I usually encourage and support my client to teach. Teaching is a far more effective way to learn than typical learning methods such as reading and practicing. There are a lot of benefits: Teaching itself is a reflection exercise….

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团队教头

介绍 作为唤醒者,在团队中我一般不直接教团队成员。我的一般做法是指导其中一位同学,然后帮她成为团队这方面的教头,然后由她负责把大家教会。因为“教是最好的学习方法”。以教代学有很多好处: 学习过程的设计和引导本身就是一个反思练习。自身的学习会在学习过程设计过程中获得极大地深化。 把大家教会能够产生不小的满足感,这是进一步学习的很好激励。 学习的设计与引导过程中可以发现更多的学习机会。经常在设计培训中暴露现有知识体系的不足之处。在培训中,学员提出的尖锐问题通常也会给指出我们一些新的研究方向。 让同事来教会比作为外来顾问的我更具有说服力、阻力也会更小。 故事 Nancy在团队中负责测试工作。她的绝大多数工作是手动测试她们基于页面的应用。有一次她见到了我正在和团队中一个开发人员结对写自动化测试,她立刻展示了强烈的兴趣。Nancy在微博上@我:“@Daniel, 下次你来的时候,我们能不能结对一下?”。机会来了,在接下来的几次拜访中,我每次花了一部分精力与Nancy一起加了一些UI自动化测试。一两个月下来,Nancy已经能够写出不错的测试,该是时候把她的经验传播到整个团队了。我帮Nancy设计了一个小培训: 事先准备 找到一些还没有被覆盖到的测试场景。这些场景的实现难度不高,而且能够在一个半小时内完成。 为大家准备一些小抄,包括一些基本知识以及小技巧。这样大家就不需要去Google了。为了这次培训,我们准备了如下几个小抄: 如何安装配置Capybara环境,包括Capybara、Ruby、Cucumber、RSpec、Rake环境 Capybara的简单介绍以及最基本使用方法 一些样例代码,方便大家复制/黏贴 课后作业 培训中 简短介绍 – 20 分钟 Capybara简单介绍、Cucumber原理以及如何使用脚本 一些已经完成的测试用例 小抄及其使用方法 组队以及认领任务 – 10 分钟 把所有人分成2~3人一组 简要介绍待测试的场景 每一组分别认领某个场景 完成任务 – 1.5 小时 小组内讨论测试用例,并用Capybara去自动化。 Nancy和我提供现场支持 分享与总结 每个团队展示最终的代码并分享这过程中学到的东西 比较各组的脚本并总结出注意事项 布置作业 介绍课后作业 学员重新分组,并认领作业 培训后 让Nancy分享在引导培训过程中做得好的、有待提高的要点…

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